10 mai 2007
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N'avez-vous jamais entendu cette formule dans vos bureaux ? Une vraie sentence !
"Tu seras jugé à la fin de l'année!" Jugé ? Mais pourquoi diantre jugé ? Suis-je donc coupable ou innocent ? Mon manager a-t-il un droit divin de me mettre à droite ou à gauche ? Suis-je suspect ?
La formule est pourtant courante. A titre personnel, j'ai toujours réagi en l'entendant: "Jugé, non ! Mesuré, évalué sur ma performance, là d'accord". Et à propos de mesure:
- quels sont mes objectifs ? sont-ils écrits et signés par les parties (manager/collaborateur) ?
- sont-ils raisonnablement ambitieux ou particulièrement arbitraires ?
- ont-ils fait l'objet d'une réelle négociation ?
- ont-ils été amendés depuis le début de la période (année, trimestre, mois, ...) en fonction d'événements dont je ne suis pas maître (modification des specs du projet, changement de manager, arrivée d'une nouvelle technologie, …) ?
- le système de mesure de la performance et de l'atteinte des objectifs est-il connu, transparent, équitable ?
- mon boss utilise-t-il les objectifs pour asseoir son pouvoir et chercher à me coincer, ou pour m'encourager à tirer la performance vers le haut ?
- mes objectifs ne sont-ils que quantitatifs, que qualitatifs, ou y a-t-il un mix des deux ?
…
Le jugement, c'est le travail de la justice. L'encouragement à se surpasser et la mesure de la performance, c'est le job du management. Ne nous trompons pas de rôle…
Published by Laurent DE RAUGLAUDRE
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Manager son équipe
31 mars 2007
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Les méchantes langues racontent l'histoire suivante : "peuh ! un consultant, c'est quelqu'un à qui vous demandez l'heure, qui attrape votre poignet, lit ce qui est inscrit sur votre montre, et au passage vous la pique..."
Soyons beau joueur c'est un peu vrai. On apprend beaucoup en travaillant sur les projets. En même temps, on accumule des expériences qui servent aux clients suivants. Je ne suis pas sûr qu'on "pique la montre". On s'en inspire en fait, pour aider à construire de nouveaux outils ou repères ou référentiels avec les prochains clients. La réalité est que tout le monde est gagnant.
Pour lire la suite cliquez ici
Un certain nombre d'articles de ce blog migrent vers le site http://je-suis-manager.com/ qui a pour vocation de professionnaliser et moderniser la proposition. Merci de votre compréhension.
Published by Laurent de Rauglaudre
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17 mars 2007
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Lors d'une animation, un manager me racontait cet anecdote, qui nous est arrivée à tous au boulot : "Jimmy vient me voir 5 à 10 fois dans la matinée pour me demander ceci ou cela. Et je n'arrive pas à bosser plus de 10 minutes sans être interrompu."
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Manager son équipe
12 janvier 2007
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La compétence est dans le royaume
1ère faute
Ne pas savoir que des gens compétents existent dans le royaume
2ème faute (plus grave)
Savoir qu'ils existent mais ne pas les utiliser
3ème faute (très grave)
Les utiliser, mais à mauvais escient
4ème faute (extrêmement grave)
Utiliser les hommes compétents à bon escient mais les piétiner ou les laisser piétiner
5ème faute (impardonnable)
Les laisser passer à l'ennemi
(Auteur parait-il : dynastie des Tchou, Chine, -1050-245 av JC)
Published by Laurent DE RAUGLAUDRE
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13 décembre 2006
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Je vois, ou plutôt j'entends cela depuis des années. Peut-être encore davantage maintenant que je fais un métier de conseil. On se parle et on ne s'écoute ni ne s'entend. Ainsi, le vocabulaire, envoyé à la sauvette dans le plat de la conversation, renvoie à des significations différentes. Et on continue joyeusement à se bagarrer alors qu'on est parfois d'accord, ou au contraire en complête opposition.
Morceau choisi... Réunion projet...
Jojo : et je crois que dans les 30 pages de la datasheet*, il faut préciser que la consommation électrique dépassera les 15 nano ampère au kilomètre carré.
Josette : mais pas du tout, si nos clients apprennent cela, ils vont déduire que la spec* n'est pas conforme aux exigences de la norme 76X454HOP*.
Jojo : tu as raison, mais dans la norme, le carré de l'hypothénuse*, est égal, si je ne m'abuse, à la somme des carrés des 2 autres cotés. Donc il faut diminuer les fuites inductives d'une dizaine d'ohm, tout en veillant à rationnaliser la tension (artérielle) qui trouble l'observation à l'oscilloscope.
Josette : tout cela est limpide*. Sur une spec de 2 pages, on doit pouvoir faire une synthèse qui soulignera que l'arctangente induit une inflexion du courant faible.
Jojo : bon c'est toi* ou moi pour la datasheet ?
Josette : ben toi, non ? |  |
* appréciez le choix du langage pour pouvoir noyer le poisson...
"Oh, oh" dit le manager habile, mais qui n'a rien compris à l'échange. "Ces 2 zigottos s'entendent bien quand il s'agit de parcourir les abimes complexes de la technologie. Mais sont-ils vraiment d'accord sur ce qu'il faut faire ?"
"Quand l'un parle d'une datasheet de 2 pages pour les clients, l'autre est en train de penser à un document plus technique de 30 pages. Ne conviendrait-il pas de définir le mot datasheet ?"
On peut en rire, mais il est pour moi clair que moultes incompréhensions, combats stériles, tergiversations, blocages d'équipes viennent du manque de clarification du vocabulaire. Passer le temps qualitatif, régulier et itératif pour définir le glossaire de l'équipe est de mon point de vue une nécessité. L'exercice n'est nullement laborieux : il suffit de le faire chaque fois qu'il est manifeste que plusieurs interprétations tournent autour de la table.
Et le ROI est considérable (ah oui, zut, définissons ROI).
ROI
Définition 1 --> bonhomme à la tête fragile qui a facheusement tendance à rouler dans un panier d'osier quand le peuple s'énerve
Définition 2 --> brutalité anglo-saxone qui consiste à foutre la pression sur les équipes pour que les projets servent à quelque chose, et en plus finissent par faire gagner de l'argent (autrement dit "Return On Investment")
Défintion 3 --> Roglode On Internet, nouvelle offre de coaching en ligne.
A vous de choisir :-)
Published by Laurent de Rauglaudre
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6 décembre 2006
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09:43
Toujours sur ma lancée de commenter les entretiens de fin d'année (voir celui-ci ou celui-là), il est une manie que je ne supporte pas, et ne suis pas le seul, dans l'exercice d'évaluation. Quel est le sinistre personnage qui, sur la lancée de sa classe de CE2, a soutenu la pertinence de limiter la notation des collaborateurs à une lettre allant de A à E. En gros, voici comment sont perçues ces "évaluations" :
E = diable, on cherche à me mettre à la porte
D = horreur, je suis mauvais, mon boss ne m'aime pas
C = bof, je suis moyen, on me perçoit comme un contributeur lambda
B = pas mal, j'ai bien fait mon boulot, mon boss m'aime bien
A = tralalère, je suis un haut potentiel
Racontez-moi ce que vous voulez, la perception du verdict A à E, coté récepteur s'entend, est de cette veine là. Réduire l'évaluation à 5 lettres, avec les effets de seuils bien connus est forcément très injustes. De surcroit, les consignes de la RH qui dit : "je veux que globalement on arrive pour l'entreprise à x% de E, y% de D, z% de C, x'% de B, y'% de A" sont de nature à lancer un message de découragement à de nombreux collaborateurs.
Il est bien plus sain, de mon point de vue, de noter plusieurs critères se rapportant à l'atteinte des objectifs. S'il faut produire une note finale, pour faire les grilles, les gaussiennes et autres outils d'analyse, je préfère de loin la note sur 100. Elle permet une plus grande lattitude d'évaluation pour le manager. La RH peut s'en servir pour établir la gaussienne d'évaluation de chaque manager, et ainsi mesurer où est-ce qu'il/elle porte sa propre moyenne.
En effet, une note ne veut signifie rien d'absolu. Elle n'a qu'une valeur relative. C'est bien dans le référentiel propre du manager qu'il convient de repérer si 80/100 est une super note ou une sanction. On va m'objecter que cela est complexe. Je suis prêt à relever le défi de mettre cela en place dans une entreprise, et je suis convaincu que les dégats seront moindre sur le moral des troupes que le barême A à E.
Published by Laurent de Rauglaudre
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8 novembre 2006
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18:44
J'avais un peu des plombs dans les chaussures ce matin. Pas motivé... pourtant le soleil brillait comme souvent dans notre belle région. Je suis tout de même allé au salon Athelia, et j'ai bien fait. Les discussions requinquent, une conférence de Jacques Baratier, jeune homme de 84 ans au parcours impressionnant - résistance pendant la guerre, créateur d'entreprises, aide au développement et j'en passe - une conférence qui bouscule en nous rappelant les 3 grands défis auxquels il nous faut faire face : la pauvreté, la dégradation de l'environnement, le déclin des énergies non renouvelables. J'ai commencé son livre entre 2 sandwichs : "l'entreprise contre la pauvreté" (éditions Autrement). Ca promet...
Retrouvant le moral, je suis intervenu pour raconter une anecdote lors de la table ronde traitant du sujet de la discrimination en entreprise, en évoquant le lien entre discrimination et peur.
Il y a 10 ans, j'avais quelques cv sur mon bureau pour un recrutement en cours. Machinalement, j'écartai celui d'un candidat de 10 ans mon ainé (mon âge actuel :-)). Le responsable RH me demanda pourquoi j'avais éliminé ce candidat, je lui répondis que je ne me sentais pas de manager un collaborateur de cet âge. Le candidat n'était pas en cause, mais ma propre inquiétude. Le responsable RH insista en disant qu'il connaissait l'ingénieur en question, et qu'il pourrait être intéressant que nous nous rencontrions. Lors de l'entretien, je demandai au candidat : "cela ne vous ennuie pas d'être managé par quelqu'un qui a 35 ans ?" Il me rassura, m'expliqua qu'il était motivé pour la mission que je lui avais exposée, qu'il ne venait pas pour revendiquer ma place, etc... Bref, ce fut lui qui trouva les clés pour éliminer mes propres inquiétudes. Je l'embauchai, et n'eu pas à le regretter. Quelques années plus tard, j'embauchai même une américaine de 58 ans et un américain de 65... J'avais sans doute un peu grandi :-)
Quand on reste sur le registre "théorique" de la discrimination, quand on évoque la batterie d'outils juridiques et de mesures pour forcer les entreprises à équilibrer leur mode de recrutement, on oublie sans doute que chacun d'entre nous doit se battre avec ses propres limites, et que le coeur du débat est "comment dépasser nos limites intimes, celles dont on ne parle pas car cela semble afficher une faiblesse".
L'une des intervenantes expliquait un test où un même cv envoyé à 250 entreprises en plusieurs exemplaires, mais en modifiant quelques critères, avait reçu des réponses bien différentes : près de 80 retours pour le jeune homme normal, blanc, le nom bien de chez nous, l'adresse rassurante, jusqu'à moins de 10 réponses pour l'handicapé.
Peur de l'autre, mais aussi peur de soi-même, de sa propre capacité à intégrer la différence. Alors, comment inculquer aux exclus qu'ils doivent apprendre à rassurer ?
Published by Laurent de Rauglaudre
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5 octobre 2006
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Depuis quelques dizaines de milliers d'années (peut-être même centaines), l'être humain a conscience que les femmes ont des enfants. Au 21ème siècle, en France, on continue pourtant dans les entreprises de faire peser sur la grossesse : culpabilité, retard de carrière, brimades salariales et autres.
Parfois j'ai honte d'être un homme !
Elle revient de sa maternité et découvre que tous ses collègues ont été augmentés en son absence, sauf elle. Elle interroge son boss (un homme). Réponse incroyable et lâche : "tu n'étais pas là". Rien d'autre, pas d'argument. Elle va voir le boss de son boss, la DRH, bref, elle rentre dans la lutte. Le résultat est encore incertain quand nous déjeunons ensemble il y a quelques jours.
Que penser d'un management qui a des vues aussi courtes ? Que penser d'une direction des ressources humaines qui cautionne de telle pratiques ? Quelles peuvent être les véritables motivations pour écarter de l'équipe une femme enceinte en son absence ? Que peut-on imaginer de la motivation d'une jeune femme qui se sent exclue dès son retour ?
Rien n'est plus programmable que la maternité d'une collaboratrice. Dès qu'elle annonce l'heureux événement, on a quelques mois pour préparer son remplacement. On connait la durée de son absence. Si elle décide de prendre un congé parental, dans la mesure où on a établi une relation de confiance, le manager peut le savoir très tôt.
Je trouve pitoyable le mépris de ce sujet par nombre de managers !
Article dédié à Laetitia
Published by Laurent de Rauglaudre
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31 mai 2006
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09:35
Il y a quelque temps, j'ai reçu un message sentencieux, après que j'ai fait la promotion des bijoux de Poupinette à quelques-unes de mes connaissances . Le message me disait : "restez dans vos domaines de compétences !"
Je ne répondis pas au message mais cela m'inspira sur notre propension à cantonner notre entourage dans un rôle, dans une case, dans un pré carré qui nous rassure. Si vous voulez brider votre équipe, assurez vous bien de ne laisser s'exprimer chacun que sur son propre domaine. N'encouragez pas les prises de position ni les idées de ceux qui n'ont pas l'étiquette d'expert... Renvoyez-les dans leurs "domaines de compétences"...
Quel dommage ! La vie se limiterait-elle à ne faire et refaire que ce pour quoi on a été programmé, et à suivre un chemin bien tracé et sans surprise ?
Heureusement non...
J'ai déjeuné hier avec un créateur d'entreprise(s). Il vient de quitter celle qu'il a créée il y a 10 ans. Il m'a expliqué comment son conseil d'administration le ramenait (avec raison) sur les résultats courts termes de son entreprise. Et lui, il tentait de faire passer ses nouveaux projets créatifs à des financiers qui n'en avaient cure... Il a fait le bon choix. Il a repris sa liberté, et travaille maintenant en parallèle à 3 projets de création d'entreprises.
Voilà qui rafraichit l'esprit et renvoie les sentences définitives à leurs tristounets auteurs...
Published by Laurent de Rauglaudre
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Manager son équipe
26 avril 2006
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LE MONDE ECONOMIE | 24.04.06 | 17h39 • Mis à jour le 24.04.06 | 17h39
Universités d'entreprise, "assessment centers" et MBA de prestigieuses business schools sont de coûteux joujoux que seuls des grands groupes sont en mesure de mettre à la disposition de leurs "hauts potentiels" pour les préparer à la relève. Les PME ne peuvent guère s'offrir ces outils, alors qu'elles ont les mêmes besoins, d'autant plus difficiles à combler qu'elles ne disposent pas d'un vivier aussi important que les plus grandes, et qu'elles ne peuvent pas non plus se tourner vers le marché des jeunes diplômés issus des grandes écoles, "terreau" de dirigeants.
C'est pourquoi quelques patrons de PME ont créé en 1998 une association, Germe (www.germe.com), pour "groupes d'entraînement et de réflexion sur le management des entreprises", qui propose à ses adhérents (au nombre de 600 aujourd'hui), tous dirigeants d'entreprise, de se réunir huit journées par an en petit comité local (40 groupes fonctionnent à l'heure actuelle en France et en Belgique), encadré par 150 intervenants professionnels - consultants et experts ayant une pratique d'entreprise.
Le programme de ces réunions est fixé par le groupe : il s'agit de s'entraider et d'échanger des expériences et des pratiques dans tous les domaines de compétences que nécessite la direction d'entreprise.
Au hasard des thèmes choisis par les groupes en 2004 : la délégation, l'évaluation des compétences, la gestion du changement, la négociation, le harcèlement, l'intégration des générations, la gestion du stress, etc. "Nos adhérents participent aux réunions pendant trois ans en moyenne", constate Jean-Luc Guillou, délégué général de Germe, pour qui le rythme de huit journées par an ne saurait, de l'opinion des adhérents eux-mêmes, être dépassé, faute de disponibilité...
Antoine Reverchon
Article paru dans l'édition du 25.04.06
J'interviens pour les clubs Germe depuis maintenant plus de 2 ans... de La Rochelle à Liège, de Lille à Marseille de Rennes à Belfort, de Nancy à Besançon ou Rouen. Les participants viennent d'entreprises différentes, ne sont pas concurrents et choisissent les problématiques qu'ils souhaitent approfondir avec le groupe, animé par un consultant extérieur. Cela me parait de très bonnes bases de travail pour optimiser l'apprentissage.
Pour l'intervenant, c'est un job de globe trotter, à chaque fois un défi. En une journée, il faut créer un module dynamique qui laissera une trace pour les participants : pas de recettes toutes faites mais les engager dans une réflexion sur leur style et mode de management. C'est un défi car les participants sont des inconnus le matin, et les attentes et les maturités des groupes varient d'une région à l'autre. C'est un gros travail de préparation et un laboratoire d'expériences et de mise en situation. Je suis intervenu sur les thèmes du management de projet, de la gestion du temps, de la maitrise des flux d'information grace à une utilisation efficace et originale des nouvelles technologies. A chaque fois, une journée dense, des débats solides, de l'enrichissement multi-directionnel.
A mon avis, c'est un excellent moyen pour les participants de développer leurs compétences de management pour un rapport qualité/prix tout à fait optimum.
Alors pourquoi ne tenteriez-vous pas l'expérience ?
Published by Laurent de Rauglaudre
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