Dans notre modèle de management français, il parait naturel au manager de présenter régulièrement la facture de reproches à ses collaborateurs. Peut-être hérité du modèle éducatif qui mesure, donne des notes, souligne en rouge les erreurs pour les stygmatiser (au lieu d'en tirer les fruits en matière d'apprentissage), ce modèle détruit en masse la motivation et l'innovation.

Pour reconstituer les dégâts d'un reproche, il faut au moins 5 compliments. S'agit-il de flatterie ? Le voir ainsi serait oublier que l'immense majorité des êtres humains font chaque jour de leur mieux pour paraître efficace, intelligent, contributeur, utile, original, créatif, en bref pour être reconnu. Dans la communauté, il existe des exceptions qui cherchent plus à détruire qu'à construire. On parle davantage d'eux selon le bon principe journalistique qui souligne que les mauvaises nouvelles font de meilleures ventes que les bonnes.

Certaines personnes vous ont fait des reproches, vous êtes humains. Même si vous pratiquez assidûment les 4 accords toltèques, il demeure possible que ces reproches restent bien gravés, voire re servent régulièrement leur venin dans votre tête. Car un reproche personnel est un venin. Souvent, le reproche n'est pas distancié de la personne qui du coup "en fait une affaire personnelle". Idéalement, il convient de signaler une erreur en restant concentré sur le fait. On s'exprimera ainsi : "le résultat est décevant", plutôt que : "tu t'es encore planté". Le "tu" prend un sens accusateur, dévastateur.

Le compliment est le carburant de la bonne santé intérieure. Oublier d'en distiller à ses proches, à ses collaborateurs, et la confiance s'étiole, la motivation s'envole, la relation se distend. Tant de gestes naturels et généreux, tant de menues actions méritent reconnaissance. Stephen Covey parlait d'emotional bank account : mon compte émotionnel avec quelqu'un se recharge quand je reçois un compliment, le reproche constituant l'équivalent d'un retrait. Les retraits laissent toujours une empreinte plus profonde, certains retraits créent même la rupture, définitive, y compris de relations inscrites dans la durée. Dégats

Alors faites 5 compliments pour 1 reproche, essayez !

NB : le conseil vaut aussi très largement pour la vie familiale...

J'ai voulu laisser un commentaire sur cet article qui évoque comment démotiver ses collaborateurs en 4 bévues simples. L'outil commentaire n'a pas l'air de marcher sur ce site, tant pis, je donne mon avis ici...

Une autre bévue terrible, extrêmement courante, non développée dans l'article de Manageris, consiste à s'approprier le travail de son collaborateur.

Combien de fois un manager met-il son étiquette personnelle sur la production d'une personne de son équipe, avant que celui-ci ne décide de "virer son chef".

Manquant de confiance ou fort d'une éthique douteuse, beaucoup de managers oublient que le vol ne sert pas leur propre intérêt. Voilà ce qui arrive à un collaborateur dépossédé de ses propositions :

• il devient démotivé ==> "mon chef me pique mes idées, je ne lui en donne plus !"
  
• il bascule dans le sabotage ==> "mon boss s'est encore approprié mon job, je vais savonner sa planche par derrière !"
  
• il prend la poudre d'escampette ==> "jamais je ne pourrai progresser, je vire mon chef !"
  

Pour la manager éclairé, ne vaut-il mieux pas féliciter et promouvoir le bon travail de son équipier ? L'impact positif est double pour lui-même :
 

1) son équipier est motivé,
2) son entourage pense qu'il est bon manager puisqu'il a une bonne équipe...

Bien entendu, il ne vous est jamais arrivé de vous faire piquer vos dossiers par votre chef. Si, si ! Alors, racontez dans les commentaires.

Rendre à César ce qui appartient à César...

Le temps a passé depuis que j'ai publié le sondage ci-dessous sur la perception que les collaborateurs ont de l'entretien annuel d'évaluation. Je pense qu'il est intéressant que vous jetiez un coup d'oeil aux résultats. Bien sur, quelques centaines de votes ne signifient pas une vérité. Les tendances donnent cependant à réfléchir.

Globalement, il me semble que l'effort consacré par les managers à l'exercice d'entretien annuel d'évaluation est perçu par les collaborateurs comme "insuffisant". Que penser autrement de la belle note sur "pour mon manager, les entretiens de fins d'année sont accessoires" ! Entre jugement et évaluation, le coeur balance, pourtant qui peut se permettre de juger.  Que penser de la perception du temps de préparation des entretiens ? Pour la plupart des sondés, ils imaginent moins de 30 minutes de préparation d'un rendez-vous qui adresse les taches de toute une année ! Ensuite, on consacre 1 heure à l'échange lui-même pour environ 75% des votants. Enfin, ce qui ressort comme prépondérant, ce sont les échecs et comportements à améliorer davantage que les performances remarquables... Nos managers sont-ils si mal entourés ? D'ailleurs, il apparaît que très peu demandent une évaluation inverse : "au fait, cher collaborateur, que penses-tu de mon modèle de management ? Penses-tu que j'ai des pistes d'amélioration ?" Le manager hésite à descendre de son pied d'estale...

Le chantier de l'entretien annuel d'évaluation reste bien ouvert. On peut pourtant retenir quelques bonnes pratiques de l'exercice pour le manager. Je décline ici les 7 pratiques de l'étape 1 (l'étape d'évaluation) :

1 - Réserver plusieurs plages dans l'agenda (rendez-vous avec soi-même) pour préparer les entretiens de l'équipe.

2 - Analyser les documents remis par le département ressources humaines, reprendre les objectifs préparés en début d'année écoulée.

3 - Préparer une grille d'évaluation qualitative comme on a pu le voir dans l'article l'entretien annuel d'évaluation en 2 temps, avec les 4 colonnes dans lesquelles on rappelle les événements de l'année, triés en "contributions remarquables", "attitudes à encourager", "déceptions de l'année", comportements à améliorer".

4 - Préparer une grille quantitative qui s'appuie sur les chiffres qui ont servi de repères aux objectifs. Cette grille peut se structurer autour de 4 notes :
I = performance inférieure aux attentes,
II = performance conforme aux attentes,
III = performance supérieure aux attentes,
IV = performance exceptionnelle.

5 - Un par un, travailler les dossiers des collaborateurs en y consacrant le temps qualitatif nécessaire. J'insiste ! Passer le temps qualitatif nécessaire. Trop souvent, le temps trop court consacré à la préparation privilégie les résultats récents au détriment des accomplissements de toute l'année. Trop souvent, la grille quantitative parait suffire ! Or, on sait très bien que certaines contributions remarquables ne se traduisent pas toujours dans les chiffres : comment mesurer, par exemple, l'impact collatéral d'un collaborateur qui affiche en permanence une bonne humeur et un esprit de proposition sur la performance de ses collègues... N'est-ce pas une contribution remarquable au sens littéral du terme ?

6 - Programmer tous les entretiens (avant même d'avoir fini de les préparer). L'agenda est ainsi consolidé pour tous. Proposer 2 heures ne signifie pas que les 2 heures seront "consommées". Cela envoie le message que ce rendez-vous est un moment privilégié, et que le collaborateur aura tout le loisir d'échanger.

7 - Conduire les entretiens avec les oreilles et (j'ose dire) le coeur ouverts. Cet échange donne des indications essentielles pour la suite, les prochains objectifs de l'équipe, les évolutions de carrières, les conflits à résoudre ou prévenir et bien sur ses propres pistes d'amélioration en tant que manager. Dans la mesure de votre possible (c'est une piste d'amélioration pour tous) consacrez 75% de votre énergie d'entretien sur les aspects positifs de l'année.

Vous avez remarqué que j'insiste beaucoup sur la dimension positive dans l'évaluation. Stephen Covey l'explique avec talent lorsqu'il parle de l'emotional bank account dans son livre the seven habits of highly effective people. Les conséquences des messages négatifs (souvent disproportionnés) sont incalculables. Il nous faut recharger sans cesse les déficits que nous causons volontairement ou maladroitement chez les autres, en appuyant davantage, avec sincérité et sans manipulation sur le bouton positif. Tout un art...

Pour vous convaincre, votez à votre tour ci-dessous et regardez les résultats...

J'arrive un peu en avance. Un déjeuner est prévu pour détendre l'atmosphère avant la réunion qui doit durer toute l'après-midi. Je croise dans les couloirs quelques participants à la réunion, pose quelques questions. La réunion a été organisée rapidement, je suis l'animateur, le facilitateur, peut-être (on verra) la catalyseur de la réaction chimique du groupe.

Le déjeuner se passe, l'ambiance me parait lourde, le boss arrive au dessert. Pour faire court, j'ai compris de mon enquête préalable que cette réunion est montée à cause de Monsieur Machin qui fait sa mauvaise tête. De toute façon, il est insupportable, cette réunion est une farce, une perte de temps. J'écoute, je suis influencé, je commence à regarder Monsieur Machin avec des arrière-pensées soupçonneuses. Il a d'ailleurs l'air tendu, son visage traduit la culpabilité probable. Consultant externe, je suis le point d'interrogation de la réunion, celui dont on se demande pourquoi il est là, celui aussi qu'on essaie, consciemment ou non de mettre dans son camp.
 

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