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12 avril 2006 3 12 /04 /avril /2006 15:23

Je viens d'entendre à la radio que 95% des régimes amaigrissants s'avèrent inefficaces ! En fait, même si les effets à court terme sont tangibles, un an plus tard, le surpoids est revenu. Pire : plus on fait de régime, plus l'efficacité baisse. Il s'agit du résultat d'études scientifiques !

En matière de management, cela m'inspire une analogie...

Dans les entreprises, on cherche avec assiduité à introduire de nouveaux outils, des méthodes révolutionnaires, des logiciels qui vont tout changer. On passe d'une mode à une autre. Les utilisateurs, peu à peu, se font une raison. Ils adoptent le système en attendant, goguenards, son obsolescence.

Je reste convaincu que les méthodes les plus simples et de bon sens sont les plus efficaces. Par exemple, mon constat est que dans la plupart des entreprises, les plans ne sont pas conçus en équipe. C'est la première étape à conquérir : bâtir des référentiels de travail et des engagements ensemble.

L'étape subtile des outils élaborés vient éventuellement ensuite. Mais je préfère une réponse de mon équipier qui me dit avec conviction les yeux dans les yeux : "oui Laurent, j'aurai fini cette tache ou ce projet tel jour, c'est mon engagement et j'ai confiance...", que regarder ce que m'annonce un joli rapport "théorique"...

Si, en dehors des véritables pathologies, garder un poids raisonnable est plus affaire de mesure et d'équilibre alimentaire que de solutions magiques, je pense qu'il en est de même pour ce qui est des pratiques de management : bon sens et véritable travail d'équipe demeurent les atouts redoutables de l'efficacité...

Allez, je vais manger une tablette de chocolat :-)

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29 mars 2006 3 29 /03 /mars /2006 15:04

Texte préparé par mon ami Philippe Leblanc

  • La transparence est une vertu de plus en plus appréciée par tous
    • vrai
    • faux
  • Transparence et mode d'organisation
    • culture du secret <=> organisation très hiérarchisée, compartimentée
    • plus de transparence <=> organisation plus "plate", plus de communication directe entre tous les niveaux, moins de middle management (et un rôle qui change)

  • Autrefois, l'information était synonyme de pouvoir. Aujourd'hui, le pouvoir, l'influence appartiennent plus a ceux qui diffusent de l'information
    • vrai
    • faux
    • jusqu'à quel point

  • La transparence a des limites réglementaires
    • communication financière des sociétés cotées
    • information des représentants du personnel

  • ...mais souvent les limites réelles portent plus sur le timing que sur le contenu

La manière de communiquer dans l'entreprise change -- du message vers la publication

  • cote émetteur
    • hier, on envoyait un message a des destinataires identifiés
    • demain (même aujourd'hui), on publiera une information. L'ensemble des lecteurs n'est plus défini par la volonté de l'émetteur, mais par les intérêts et la motivation des lecteurs

  • cote receveur
    • hier, la corbeille arrivée, la boite aux lettres se remplissaient toutes seules
    • demain, on ira chercher l'information là ou elle est

  • => on passe d'un mode push a un mode pull
    • La vieille antienne du monde de la Recherche, Publish or Perish, s'appliquera de plus en plus a chacun...
    • conseil: apprenez à écrire. pratiquez.
    • conseil: apprenez à aller chercher l'information. utilisez des outils (eg. aggrégateur RSS)

  • => plus de transparence. Par défaut, l'information sera de plus en plus publiée, donc publique.
  • => Ne pas maîtriser ses destinataires n'est pas un handicap. C'est un atout!
    • de toute façon, un mémo peut être photocopie, un mail peut être re-émis sans que l'auteur le sache. On ne peut pas compter sur une réelle confidentialité
    • Une opportunité peut naître d'un lecteur auquel on n'aurait pas pensé
    • ...et ça évite l'oubli malencontreux d'un destinataire important et susceptible dans la liste de diffusion d'un mémo :-)
  • Transparence ou confidentialité? On n'a pas toujours le choix!
    • le système d'information est beaucoup moins étanche qu'on veut le croire, et en général, nous ne sommes pas des experts en sécurité
    • nous faisons tous des erreurs naïves
      • eg. prêter une clé USB mal effacée
    • les administrateurs système du département IT ont en général accès à toute l'information qui circule, y compris les mails
      • eg. le mail ultra confidentiel sur la délocalisation en Pologne
    • de plus en plus de (jeunes) employés peuvent avoir des compétences insoupçonnées de hacker. Des outils sont disponibles partout sur Internet
  • Des outils pour la transparence

...vers la base:

    • un portail intranet souvent mis à jour
    • le blog du patron (interne ou public)
    • des comptes rendus synthétique d'activité publies
    • des indicateurs qualité clés publiés

...vers le management:

    • des forums, ie. un moyen de poser des questions et obtenir rapidement des réponses directes, de faire des suggestions
    • des pages accessibles depuis le portail pour le CE, les DP, le CHSCT, les syndicats

...transverse:

    • des documents projet systématiquement publies (présentation, plan, avancement, minutes de meeting...)
  • La transparence est confortée par le sentiment de responsabilité de chacun
    • il faut une charte / un code de la route connus de tous, définissant les comportements acceptables en matière de publication interne et les règles de confidentialité
  • Technologie clé: la capacité pour chacun de publier des pages simples sur l'intranet de la compagnie.
    • technologies accessibles: wiki, blog
    • ...l'intranet n'est pas la chasse gardée du département communication interne ou du service informatique



“You have zero privacy anyway. Get over it.” --Scott McNealy, CEO of Sun Microsystems (Wired News, Jan 26, 1999)

 

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23 mars 2006 4 23 /03 /mars /2006 18:09
Ce que l'on conçoit bien s'énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément.
Nicolas Boileau (1636 - 1711)

Dans notre pays, la référence est la formation scientifique. Ingénieur moi-même par tradition familiale, je connais le cursus. Et pour avoir passé plus de 20 ans dans le monde professionnel, j'ai pu constater à quel point on met en avant cette nécessité d'avoir le "bon diplôme".

Or le constat est simple : l'outil professionnel déterminant est la langue. C'est par la langue, et de plus en plus par la langue écrite que passent argumentations, rapports, synthèses, plans, référentiels, etc...

Oublions le triste chapitre de l'orthographe.

Dans de nombreux groupes de travail, c'est toujours un défi que de faire transcrire les idées en mots ou phrases clés. Exprimer une action concrète, produire une liste de jalons, définir un objectif relèvent de l'exploit. Pourquoi ? A mon avis, beaucoup de collaborateurs de managers manquent de pratique. Eduqués à l'école de l'équation, ils exacerbent la dimension technique sur la précision du propos. Pourtant, une énorme proportion de conflits en entreprise, de projets mal ficelés sont les fruits de l'incompréhension sur les mots.

Que ne réhabilite-t-on pas les littéraires dans les équipes et dans le management ? Que ne passe-t-on plus de temps à débattre - mais non à converser - des enjeux essentiels, des responsabilités, des mise en oeuvre de stratégie...

A propos, faites-vous une différence entre débat et conversation ?
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5 mars 2006 7 05 /03 /mars /2006 23:07

Tout n'était pas excellent dans les conférences de ce 3 mars à Paris, lors du forum sur le coaching. J'ai cependant retenu en particulier 2 interventions :

- Pierre Angel et Patrick Amar (entre autres co-auteurs du que sais-je sur le coaching)
- Vincent Lenhardt aux nombreuses publications sur l'analyse transactionnelle.

Je voudrais simplement reprendre une idée développée par Vincent Lenhardt (empruntée à William Schutz). Avec un savoir-faire d'orateur brillant et passionnant, Vincent nous a encouragés à intégrer et transmettre à nos clients 3 outils intimes, clés de la confiance :

- je suis important,
- je suis compétent,
- je suis aimable.


Nulle prétention dans ces assertions. Simplement s'approprier le fait que chacune de nos existences est importante, que si mon interlocuteur est très compétent, je le suis aussi un peu et avec mes moyens propres et uniques, j'ai probablement quelque chose à lui apporter, et que par conséquent j'ai aussi le droit d'être aimé.

J'ai beaucoup apprécié ce discours. Je pense qu'il est de nature à encourager chacun à entrer avec solidité dans la négociation quotidienne, sans vantardise, bien dans ses godasses, bien à sa place.

Lisez l'intelligence collective en action de Vincent Lenhardt et Philippe Bernard pour aller plus loin sur le sujet...

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10 novembre 2005 4 10 /11 /novembre /2005 00:00

Allez lire cet article sur le journal du net... il est intéressant de comprendre le parcours d'une femme dirigeante et sa vision du management...

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8 septembre 2005 4 08 /09 /septembre /2005 00:00

Expérience vécue...

J'ai toujours voulu exercer la parité des sexes dans les équipes que j'ai managées. Il me semblait qu'avoir un nombre équilibré d'hommes et de femmes dans des métiers à composante intellectuelle et service, était une manière de balayer large le spectre de la réflexion et du travail d'équipe.

Un jour, je récuperai dans mon groupe une équipe composée de 4 ou 5 jeunes hommes. Je décidai que la recrue suivante de l'équipe serait une femme. Lorsque qu'elle eut rejoint le service, je lui en confiai rapidement la responsabilité d'encadrement. Elle prit en charge avec professionnalisme le job, équilibra le nombre d'hommes et de femmes de l'équipe. Puis nous vécûmes une nouvelle réorganisation de l'entreprise. Je partis vers d'autres horizons.

Un an plus tard, l'équipe en question ne comprenait plus que des femmes... Pourquoi ? Ces messieurs avaient-ils fui car dirigés par une femme (excellente à son poste d'ailleurs), ou bien cette jeune managere n'osait-elle pas embaucher d'hommes ? Mystère. Ils étaient tous jeunes (moins de 35 ans) pourtant...

Se peut-il que nous ayions encore du chemin à parcourir avant que la parité au boulot devienne naturelle, voire une décision proactive de management ?

 
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3 juin 2005 5 03 /06 /juin /2005 00:00

Récemment, je préparais avec un manager une intervention sur l'utilisation de la messagerie électronique. Il a clairement accroché à mon slogan "on est responsable du nombre de courriels qu'on reçoit", et à l'objectif de "recevoir 20 mails par jours maximum".

 

Bien sur, recevoir beaucoup de courriels est un symptôme. De mon point de vue, ce symptôme traduit, à la première "méta couche", les troubles suivants:

 

-         l'organisation personnelle,

-         le rapport au pouvoir,

-         le mode de communication,

-         la méthode de délégation.

 

Chacun de ces troubles peut être analysé et développé.

 

Mon interlocuteur manager disait à ce propos: "seul le manager peut déléguer". Ma conviction est différente. La délégation verticale et transversale prend en réalité de multiples formes…

 

Mais vous, qu'en pensez-vous ?

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17 mai 2005 2 17 /05 /mai /2005 00:00
 

Il y a quelques jours, j'ai vu le remarquable film "Ray". Vie difficile que celle de Ray Charles, aussi un exemple de lutte personnelle contre l’adversité. Allez le voir…

 

Dans un concert, Ray entame sans prévenir un morceau (de blues je crois, pardon pour les puristes qui peuvent me corriger), qui n'est pas du tout dans son répertoire. Ses fans sont furieux, la salle chauffe. En coulisse, personne ne comprend pourquoi Ray part sur ce territoire à risques, qui n'est pas le sien. Il s'agit d'un morceau intimiste alors que la musique de Ray est d'habitude très tonique.

 

Voyant le public s'enflammer avec fureur, un nouvel associé de Ray décide en coulisse de baisser la lumière de la salle – innovation pour l’époque ! Comme par magie, le public s’adoucit et devient attentif à la musique. La partie est gagnée.

 

Après le concert, Ray, assez énervé, demande à son collaborateur : « mais pourquoi as-tu baissé la lumière ? ». Celui-là lui répond : « il fallait le faire ». Ray redemande : « mais qui t’a demandé de le faire ? », et l’autre d’ajouter quelque chose comme : « il fallait le faire, c’est tout ». Bien entendu, Ray engage immédiatement ce nouveau compère dans sa garde rapprochée.

 

Juste une autre illustration du « just do it » d’un célèbre fabriquant de chaussures. Trop souvent nous attendons ou demandons des autorisations avant d’agir. Le management n’attend-il pas davantage d’initiatives et de prise de risques de ses équipes ?

 
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25 avril 2005 1 25 /04 /avril /2005 00:00

En pleine réunion houleuse un jour, l'un de membres de mon équipe - consultant externe de langue anglaise - me fit un clin d'oeil : "storming" chuchota-t-il...

Il faisait référence à une conversation antérieure que nous avions eu sur la formation d'une équipe. La création d'une équipe performante passe inmanquablement par 4 phases:

- "Forming" ==> tout à l'excitation de bosser sur un nouveau projet, le groupe se rassemble. C'est une phase facile puisque tous les espoirs sont permis.

- "Storming" ==> après les premières esquisses communes vient la tempête, les confrontations voire les affrontements. Le groupe peut devenir une équipe si elle passe cette étape.

- "Norming" ==> la tempête dépassée, on peut maintenant mettre en place une vraie structure de travail en équipe. C'est une phase où sont produits bon nombres d'outils communs.

- "Performing" ==> l'équipe existe, les outils sont en place, les référentiels sont créés. L'équipe devient irrésistible...

C'est un modèle intéressant... A quelle étape se trouve-t-on ? Les phases sont plus ou moins longues en fonction des projets, des personnalités, des enjeux. Mais c'est une grille de lecture intéressante à utiliser pour se situer...

Voir les quelques lignes de théorie de Bruce Tuckman à ce sujet...

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17 février 2005 4 17 /02 /février /2005 00:00

... pour le travail d'équipe, ou même pour le travail à 2.

On passe un temps fou devant son clavier. Mais dès qu'on veut partager, créer, se projeter en avant, faire un plan, construire à 2 ou plus, rien ne vaut les papiers de chevalet (mot emprunté au Québec pour désigner les "paper-board") collés au mur.

En travaillant ces derniers jours avec de jeunes créateurs d'entreprise ou sur le plan d'Innovation Consultants International, cette évidence est revenue au premier plan. Le remue-méninge visuel pour tous, le fait que chacun prenne le crayon, même le mouvement du corps (on est debout) font de l'exercice un véritable travail d'équipe. Et l'outillage reste rudimentaire: du papier, de la gomme collante pour mettre le papier au mur, des marqueurs. Le résultat est très énergétique pour tous !

Le PC sert ensuite d'enregistrement, quand l'exercice au mur a délivré toute sa puissance créative...

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Depuis 2004, je partage des expériences, anecdotes, outils de management : optimiser son temps, manager son équipe, manager son chef, diriger un projet, travailler en intelligence collective. Je propose une démarche inspirée de la vie professionnelle et de la vie au sens large. J'espère que vous y trouvez de l'inspiration pour devenir le manager que vous rêvez d'avoir. Bonnes lectures...

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